小泽秀树的佳能中国新政

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　　刚刚过去的“十一”假期，是佳能中国公司首次发起二三线市场冲击的起点。上任只有一年半的佳能(中国)有限公司总裁兼首席执行官小泽秀树(Ozawa Hideki)已经清楚地认识到，比起拥挤的京沪穗一级市场，中国众多的二三级城市的市场潜力无疑更大。

                               
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佳能（中国）新总裁兼首席执行官小泽秀树

　　据说，佳能中国正在建设一支“有史以来规模最大的营销队伍”，以此深入了解消费者需求，开发和营销产品。
　　对于2005年以来的佳能(中国)来说，“营销”是公司里被提起的频率最高的一个关键词。小泽秀树本人在佳能集团内部被公认为营销“奇才”，他跟佳能社长御手洗士夫和他的前任足达洋六一样，在美国市场经历多年锤炼；2003年，在逐步剥离中国内地业务并经历SARS疫情袭击的情况下，他带领佳能(香港)神奇般地实现了整体销售额高达54%的增长；2004年海啸对东南亚的整体经济造成了重创，却丝毫没有影响佳能在当地的发展，时任佳能(新加坡)总裁管理着整个南亚区的小泽秀树又是功不可没。
　　现在他又声称，佳能中国公司将在2007年实现10亿美元的销售额，成为亚洲业务的龙头——而2004年，佳能中国的销售额为4.6亿美元，只占集团总体销售收入的2%。
　　成为销售专家
　　“我一直认为，佳能不是仅仅靠技术才取得今天的成就，销售也是非常重要的。” 多年以来，佳能以重视核心技术、专利大户而闻名，而现在常年从事销售和管理的小泽秀树希望佳能不光是“技术的佳能”，还应该是“销售专家的佳能”。
　　“与专业而深奥的技术原理相比，当面对普通消费者时，只有通过市场营销的各种手段，才能把佳能的核心技术和优势以最简单直白的方式传递出去”，现在，小泽在佳能中国做的，就是把技术的动力转化为市场动力。
　　2005年，中国政府放开了进出口经营权并减让关税，佳能中国公司开始有权直接进口并销售在中国以外地区生产的所有产品。在这之前，在中国生产的佳能产品不能在中国直接销售，而是先由日本总部购买，再由佳能香港卖给有进口权的中国总代理，总代理再卖给各级经销商。
　　足达洋六在任4年间，虽然佳能中国并未获得直销权，他却在有限的空间里给后继者尽力打造了一套完善的基础架构。他整合了产品线，实施品牌细分化战略，将数码相机、数码摄像机、扫描仪、打印机等业务整合为统一的影像事业部门，并为这些业务建立了统一的物流、销售、服务、营销体系。
　　小泽秀树的到来，可以说是佳能在中国进入第二阶段——对市场进行投资——的标志。“我需要你们时刻记得，佳能中国是一家销售公司，无论你是哪一个部门的人。”御手洗士夫也对日本媒体表示过，“中国生产基地的定位将会由过去的全球工厂，逐步向面向中国国内市场的生产基地转变。”
　　小泽上任之后要求员工把“销售和为客户服务的意识”灌入到自己的日常工作中。每个月的固定时间，小泽会用Email告诉所有员工佳能(中国)上个月的销售情况，需要努力和改进之处在哪里；他也指示销售部门向全公司发出推销某种产品的奖励计划，让每一个人都对销售工作产生兴趣。
　　过去，佳能(中国)的市场销售部门主要在产品上市时负责培训相关同事，因此接触很多技术工作。比如，在影像信息消费产品部，部门成员日复一日地做着机械重复的工作，把技术信息和产品优势翻译和整理成文件，然后交给销售人员，根本不用去考虑消费者在想什么，做出来的空洞的文字材料是否被消费者理解和接受。由于涉及技术的内容太多，佳能不得不在举办各种消费者活动的时候搞一系列的讲座，普及一下技术知识，结果是听众对这样的讲座完全是云里雾里。

　　“现在我们要求负责产品的同事，不再仅仅做技术资料的翻译、产品上市的指导了，而更多地关注消费者和市场。”影像信息消费产品部经理王军说。比如产品广告投放之前，他们必须考虑广告的设计是否与产品相符，针对的是哪些用户，能否通过这样的广告告诉顾客产品的优势何在。
    而对顾客的培训也更灵活，促销也变成了一种培训，摄影比赛也可以让用户与产品更亲近，就像小泽秀树在国庆节之前在北京动物园百年摄影大赛演讲中说的，“照片是无声的，但又是一种人人都能看懂的国际语言。”对一张精彩照片的推崇，胜过口舌费尽的效果。
    “这样，他们就会考虑把自己负责的产品和市场直接联系起来，这样对销售是很有帮助的。”小泽秀树期望的“全员销售”的目的，就可以通过这些在各部门——即使看似与销售无关的部门——顺理成章地推行并实现了。
　　同时，现有的销售体制得到进一步强化。在北京和广州，佳能都建立了产品展厅，消费者可以在购买前进行产品体验，而且佳能的最新款产品也得以迅速展示；佳能的物流已经可以实现全国范围内48小时送货；而2005年在北京中关村建立的佳能亚洲营销集团中第一个快修中心里，消费者最多等上60分钟，就可以取到维修好的产品。佳能相信，这些差异化的服务，使它快步跟上中国市场的需求。
　　小泽上任后，一度传出佳能要加大直销的力度，跳过所有中间渠道商，实现由工厂直接到终端的销售模式。2005年上半年，佳能(中国)的确收回了数码相机的全国总代理权，初步尝试渠道扁平化，从而拉近与索尼的距离。但是很快，市场发现佳能直销的比例比传闻中的30%要小得多，仅仅为1%。
　　“我们分析了现在的市场格局和销售情况，认为现在还是通过经销商去做销售工作，并从他们那里得到顾客反馈的信息是一个比较现实、有效的途径。”小泽的循序渐进策略源于目前佳能与渠道之间的力量对比。现在佳能(中国)正在整合渠道，拉近与顾客的距离，首先是更多地与经销商而不是代理商打交道。为了尽快在市场上占据主动，小泽甚至许诺经销商，尽一切可能让他们获得“8%的毛利率”。
　　虽然直销的比例只有1%，小泽仍然寄予不小的期望。这1%像是佳能中国放出的“信号枪”，寻找最合适的接近顾客的方式，得到更多准确的市场信息。无论是请莫文蔚担任佳能IXUS系列DC的形象代言人，还是与吴彦祖合作作为内地民用DV形象代言人，佳能都用明星代言的方式满足需要张扬个性的消费类产品市场，为的是达到“客户感动”的最终目标。
　　进一步本土化

　　刚刚从拥挤狭窄的北京嘉里中心搬到宽敞的新办公楼，佳能(中国)处处透着一股新气，小泽觉得这才有“一个大公司的很气派的感觉”。

                               
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　　自打新总裁上任，佳能中国的员工们就感觉到了不少变化。每个人都在衣橱里添置了一些新东西：男员工的红领带，女员工的红围巾、红衬衫、红裙子或其他红色配饰。每到周一，佳能中国公司里就处处可见这种与公司LOGO一样鲜艳的色调。小泽秀树自己也不例外，正是他，为公司独创了这项名为“红色激情日”的活动。这种典型的西方公司营造氛围的做法，虽然只是一种外在形式上的变化，却有效地向员工传达了一个宗旨，那就是“唤起你的激情”。
　　小泽秀树的工作风格很像御手洗士夫。“我会宣布做某件事，并将自己逼到一个找不到任何理由放弃它的绝境之中。”当年刚刚被推上首席执行官职位的御手洗 士夫断然停止了佳能的个人电脑业务，到 1999 年，他还下令撤销了其他6个亏损部门。这些做法震惊了日本，在佳能内部也遭到抵制。但是事实证明，在5年时间里，在每年销售增长30%的情况下佳能仍然能节约8亿美元，佳能“从一个债台高筑的行业小混混转变成一台赚钱机器”。
　　佳能(中国)有限公司影像信息消费产品部(ICP)的经理王军认为“这一年以来，公司给本土管理人员一种真正的希望，不再是停留在过去口头上的‘本土化’。”他看见有100多人在这一年多里得到提升，一些日籍员工的岗位被调整，有的日本领导层陆续离开佳能中国，回到总部去了。
　　算起来，作为一名普通中层经理的王军进入佳能中国才一年半，就参加了公司新创建的本地经理人会议，可以直接向“大老板”汇报工作。对于从1998年就在以层级分明为特色的日系企业工作的他，这可是破天荒头一遭。“没有这种直接的沟通会之前，我们都是只向事业部和部门的总经理汇报，然后他们每周会跟社长有一个沟通会——很规矩、很严格的一套流程。”
　　除了能直接从中层管理者处得到更多的真实信息，小泽秀树也通过这种方式，发现优秀的本土人才。在今年1月的公司动员大会上，他一口气提拔了100多名中国员工，让所有人大吃一惊。现在，佳能(中国)经理级的中方管理人员已经占到了管理层的35%。
　　本土化的另一面，传递给中国员工实实在在的压力。小泽秀树习惯以业绩说话，有业绩、有销售成果，就可以获得升职机会，佳能就给予上升的空间；那种混够年头就排上去的日子不会再有。
　　在员工眼里，小泽秀树对细节的关注经常使他们紧张。对市场、对每一个项目，他可能比手下的总经理还了解得详细。有很多次，在开内部中方管理人员沟通会的时候，他谈到某天坐车经过哪条街道，看到佳能的路牌广告，感觉效果不好，要求立即去调整。今年佳能投放的广告骤增，各种促销活动也多，作为促销品使用的Q币的设计能否直观地让消费者理解，他都会细致地提出意见。
　　新业务支持在哪？

　　相比起其他日系企业近年来的疲态，佳能每年总能给投资者不错的业绩回报，佳能中国更是收入和利润双增长。不过，佳能中国的增长“功臣”与在全球市场稍有出入。佳能中国的三大支柱——复印机等自动化办公设备、数码相机和打印机——中，数码相机占据了绝对的市场第一，打印机则与另外两家竞争对手“咬得很紧”，目前处在第二、三位，并有信心很快冲到第一；唯独复印机，这个佳能在全球都颇引为自豪的角色，在中国市场却始终拿不到好成绩。
　　业内人士认为，虽然佳能目前在中国市场以60%左右的市场占有率，稳居中国数码单反相机市场的头把交椅，并且还在以每年推出60款左右新品的速度覆盖市场，但也不可能重演5年来数码相机替代胶片相机历程中的增长奇迹，因为数码相机的价格正在逐年下滑。JP摩根预计，到2009年，数码相机产品的利润率将从现在的17%下降到12.2%。
　　更有人洞悉，当年作为电脑的一种输入设备而诞生的数码相机，最后仍将沦为诸多输入输出设备的一部分，手机会兼容数码相机的功能，照相机已经谈不上是一个产业，简直就是一个“零件”，只要有一台彩色打印机，普通家庭便可成为“微型暗房”。所以，数码相机曾置胶卷相机于死地，但它在呱呱坠地的同时，便停止了呼吸。因此，现在的竞争在于，具备这种认识和不具备这种认识的公司之间的竞争。三星与索尼都采取了措施譬如发展手机产业来应对照相机走向没落。有预测说，未来除了专业摄影师和摄影爱好者以外，其他人已不会再去花钱购买数码相机这种商品了。
　　为此，御手洗士夫已经为佳能制定了一个野心勃勃的五年增长计划。他说，这一计划能够确保公司继续盈利丰厚，到 2010 年销售收入将突破 500 亿美元(2005年佳能净销售额为318.15亿美元)。为实现这一计划，御手洗士夫将希望寄托于显示器业务。他在去年年底的佳能展销会上，隆重介绍了这种使用了“表面传导式电子发射显示器”(SED)技术的平板电视，到 2010 年，每年将生产300万台SED，占领全球平板电视市场至少 20% 的份额，将成为“佳能新的业务支柱”。
　　这就意味着佳能中国需要准备应对新一轮的挑战，他们可能需要销售另外一种新产品了，而在这项业务上面，佳能中国还谈不上领先。
来源：PCPOP.COM  作者:《IT经理世界》杂志