惠普IPG大中华区总经理柯玉璋专访

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　　“把重心放在将来，而非过去”
　　作为目前惠普最赚钱部门的大中华区掌门人，柯玉璋告诉《外滩画报》，如今，惠普已经成功转型：“从一个打印机厂商，正在逐渐转变成一个打印服务公司。”

　　文/杨晓宇 摄影/彭辉
　　2007年，惠普成为了全球关注度最高的公司之一。
　　到2007年1月为止，惠普在几乎所有的打印机领域都是第一，根据IDC提供的统计数据，硬件打印机的市场占有率是46%，喷墨打印机是47%，黑白激光打印机是53%，彩色激光打印机是48%等等。
　　其中，中国的成绩尤其让惠普公司大中华区打印成像与消费市场集团(IPG)总经理柯玉璋津津乐道：在此期间，整体喷墨 打印机市场占有率为33%，喷墨多功能一体机和大幅面打印机市场占有率是58%，黑白激光和彩色激光打印机分别是61%、60%，激光多功能一体机份额是17%。
　　“我们在一个新兴国家，市场在不断发展，整个销售情况非常可观。” 坐在上海分公司办公室里，柯玉璋一脸兴奋。对着窗户外面林立的大厦楼宇挥了下手，柯玉璋继续说，“坐在这里，从窗户看出去，就是市场啊。”
　　作为目前惠普最赚钱部门的大中华区掌门人，柯玉璋有足够的理由这样大笑。2006年，惠普集团全球CEO马克?赫德(Mark Hurd)曾经评价他说：“非常好，成绩很好。他把重心放在将来，而非过去。”
　　“空中总经理”
　　柯玉璋在惠普工作已经超过了30年，其中22年都与亚太区业务有关。作为中国惠普的“元老”以及IPG部门的掌门人，他在公司内部威信极高。“我觉得做这份工作很开心，做几十年了，还是很有精力，最重要是开心。”柯玉璋说着笑了起来。
　　上个世纪70年代末，从纽约哥伦比亚大学毕业，获得计算机科学硕士学位，进入了一家计算机公司。可是，一年后，却发现自己“兴趣很广泛，性格外向，喜欢想策略和与人交流”，此时，正好惠普有了一个市场部门的职务。
　　“我首先是在市场部做了几年。一个华人在美国做销售，不容易。”柯玉璋回忆说，“从美国中西部开始，后来转到香港、大陆，又回到香港。我在惠普的不同部门都做过。”
　　柯玉璋最先在美国担任市场部经理及高级电脑工程顾问。上世纪80年代，柯玉璋携妻带子返回香港。后来曾担任北亚区域总经理长达八年。“惠普一直是鼓励员工，并给予很多发展机会的，我觉得这是非常重要的惠普之道。”柯玉璋因此一直在惠普IPG留了下来。
　　4年前，IPG集团制定了其六大扩张策略，欲从打印机厂商转型为打印服务的提供商。首先，加强核心打印市场的扩张，包括喷墨、激光，还有耗材等的核心打印市场；其次，在占有很高市场份额的前提下，保持核心业务高增长率的同时，还继续加强扩大周边与核心打印机有关系的其他业务：引领数码影像、扩大高端多功能数码一体机市场份额、占领彩色轻印刷市场、推动行业打印市场的增长以及发掘售后市场的价值。
　　为了实施这六大策略，柯玉璋变成了“空中总经理”，甚至连大陆的很多二、三级城市都去过了。有一次，在上海机场，恰好飞机误点。他和同行的同事没事干，索性掰着指头把几年来去过的城市数了一遍：“我走了45个城市！”如今，惠普已经成功转型：“从一个打印机厂商，正在逐渐转变成一个打印服务公司。”
　　“中国最缺的就是人才”
　　“发展的限制是人。人才不够，中国普遍是人才不够。”柯玉璋颇有些焦虑，“所以今年我有一个培养人才的计划。”柯玉璋表示，他需要了解中国文化、市场，同时需要深刻了解惠普文化的本地人才。他刚招聘了36个刚毕业的大学生，给他们制定了一个18至24个月的培训计划。
　　“我们自己培养，用心地用自己的方式去教他们。”柯玉璋说，“做得好，我们保证有位置给他。”柯玉璋不仅需要富有经验的部下，更要建立自己的核心团队。
　　他喜欢跟员工交流，但现在中国惠普打印成像集团有400多名员工，他“一个人无法对那么多人”。而且，其中员工级别不同的，交流也并不是那么方便。于是，柯玉璋采取了一种层级式的管理方式，先跟经理团队交流，“很密切，教他们，培养他们，然后他们再传到下面去。”
　　同时，这个大中华区总经理还有一个更私人化的方法：发Email。如果某位员工表现优秀，他会写一个短短的邮件给他，告诉这位员工：“我了解你做的事情，很不错，非常高兴，我要谢谢你。”“我中文字写得不太好。”柯玉璋说，“鼓励是最重要的，这并不是物质利益所能替代的。员工们会很高兴的。”
出处：外滩画报